战略联盟时代的跨国公司

现在的跨国公司很少是在全球市场上“单枪匹马”地奋战，它们更多的是存在于广泛的战略联盟中，它们间的国际竞争与合作越来越多的是通过战略联盟而进行，传统意义上的公司边界在变，公司的经营环境也在变，称跨国公司进入了战略联盟时代是不过分的。

所谓战略联盟是指公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的合作安排。它的形成主要有这样两点原因：一是企业间资源的相互依赖和经济活动的互补。企业间的资源和经济活动要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的组合；二是企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能。战略联盟往往可以降低交易成本和增加利润。

战略联盟的直接战略目的有：获得新的技术和市场、确保资源的供应、获得规模经济和范围经济等。战略形式有追赶式、维持式、防御式、重组式之分。如果公司在一项核心业务处于追随者的地位，那么它参与战略联盟所采取的战略形式往往就是追赶式战略，即通过联盟获取领先公司的先进技术、管理方法、新的销售渠道，来提高自己的竞争地位。如果一项业务属公司的边缘业务，而公司在该业务中又是市场领袖，那么公司采取的战略形式往往是维持式，即通过联盟来维持其市场领先地位。如果公司的一项核心业务处于领导地位，那么它采取的战略形式可以是防御式，即与其他领先公司建立小型的战略联盟以发展和跟踪新技术的发展、新的市场机会等。如果公司在某一业务领域是一个追随者，而该业务又是公司的边缘业务，则它采取的战略形式往往是重组式，即通过联盟以较高的价格将这项业务卖掉。

可供选择的战略联盟形式也是多种多样的。两个或两个以上公司可以在一个或几个具体领域里进行合作，如在研究开发、技术共享、技术许可、生产、营销、分销等，各方没有股权参与，这种协议灵活，便于根据全球市场变化修改，使联盟始终集中精力在关键问题上。另外也可以相互参股，以巩固联盟双方的关系，加深了解，为合作方创造机会，扩展合作的范围。有时，联盟各方在开始时只有很粗泛的合作框架，而后在合作过程中再补充进技术、产品或某个具体领域的合作合同。

战略联盟应谨慎选择联盟的伙伴，一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是相容、能力和投入三原则，即彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源。

在战略联盟达成后，要提高联盟的管理活力，还需做出很多努力。联盟中的冲突是难免的，要在一个联盟中很好地生存，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此可以参考这样几个做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应付各种变化。